Mi palabra del año de 2022 es aprender. Aprender a emprender, aprender a ejecutar y aprender a gestionar. Todo al mismo tiempo y por primera vez. Mi mayor fuente de aprendizaje ha sido leyendo a otros emprendedores e inversores.
Quiero cerrar el año compartiendo aprendizajes sobre líderes de producto en startups, por Bernardo Hernández.
Líder de Producto
Bernardo Hernández ha sido emprendedor e inversor de múltiples startups exitosas como Idealista, Tuenti, Fever, Verse, Glovo o Paack. Fue también Sr. Director of Product Management durante su etapa en Google, reportando a Marissa Mayer, una de las referentes de producto de Google.
A continuación, un recopilatorio de la charla de Bernardo Hernández en la Escuela Escribano sobre el rol de los líderes de producto:
Q: ¿De dónde viene tu motivación por la creación de producto?
Leí una vez algo a Steve Jobs que me cambió la vida. Venía a ser como que todo lo que nos rodea ha sido creado por alguien que un día decidió sentarse, tener una idea, diseñarla, hacerla útil, usable, producirla, venderla y hacerla financieramente sostenible para que funcionara. Absolutamente todo lo que miráis a vuestro alrededor, todo está hecho por gente que ha decidido hacerlo y que ha puesto el empeño en hacerlo de la mejor manera posible. Todo está hecho por un creador de producto.
Cuando escuché esto me asombré: puedes construir realidad. Y así es como empezó un poco todo. Al principio no sabes muy bien cómo hacerlo y no tienes muchas habilidades, pero eso a mí me abrió la mente. No tienes que tener un gen especial, no tienes que pertenecer a un grupo especial. Realmente cualquiera que quiera crear y cambiar la realidad lo puede hacer. Para mí, esa es la premisa fundamental. Se pueden hacer cosas muy grandes o se pueden hacer cosas pequeñas; se pueden hacer bien o se pueden hacer mal. Pero cuando piensas que todo empieza en una motivación personal, a mí me cambió la vida. Y de repente es lo que quería hacer. Quería aprender todo lo necesario para poder crear cosas.
Lo que más me motiva no es ganar dinero o mi marca personal. Cuando me preguntan porqué hago esto, lo que realmente me motiva es cuando alguien saca un teléfono y veo Google Maps, veo Idealista, veo Glovo, veo Wallapop, veo cosas en las que he estado involucrado, cosas que he hecho yo. He creado algo que millones de personas utilizan. Y esto te da un propósito de vida espectacular.
Me motiva para hacerlo lo mejor posible —no hacer la página web de Renfe😉—, sino hacerlo bien. Porque cuando mejor lo hagas, más éxito vas a tener (en principio). Hay pocos trabajos con un propósito tan increíble como el de dar forma a la realidad.
Q: ¿Qué es más valioso a la hora de crear producto: lo técnico o lo artístico?
Las nuevas tecnologías permiten que muchos de los que estamos aquí podamos crear nuevas realidades. Con pocos recursos se pueden hacer cosas increíbles. La revolución digital te permite hacer cosas cada vez más grandes con recursos cada vez más eficientes. Esto antes era muy complicado porque había que invertir mucho en maquinarias y en capital. Estaba reservado a ciertas personas que tenían acceso exclusivo a estos privilegios. Ahora se ha democratizado muchísimo más el acceso a la capacidad productiva de las máquinas, que es lo que está detrás de cualquier revolución industrial. Cualquiera con una buena idea puede captar recursos. Por supuesto, hay que saber cómo conseguir estos recursos (con capital riesgo generalmente) y construir algo muy grande en relativamente poco tiempo.
La gestión de productos es un arte y como todo arte tiene una parte técnica y una parte artística. Casi todas las disciplinas de productos se centran mucho en la técnica: PDR, Notions, OKR, las Agile Methodologies o Kanbans. Esta parte técnica, que es muy importante, requiere de mucha disciplina, estudio y preparación. Sin embargo, muchos profesionales de producto piensan que el producto es solo esto. Se piensan que trabajar en producto es ser gestor de proyectos, que es lo que se hacía aquí en España hace 10 o 15 años. La gestión de producto requiere hablar el lenguaje de los ingenieros, de los financieros, de los de marketing y de los comerciales. Recuerdo cuando escribíamos de este tema en Google. Me gustaba mucho esta parte filosófica y yo lo definía un poco como la columna vertebral, el pegamento de un montón de funciones. Para mí no es de extrañar que en empresas como Apple los product managers, que ahí se llaman marketing product managers porque están muy conectados al mercado como era la filosofía de Steve Jobs, son realmente los puestos más importantes.
Esta parte técnica es muy importante, pero como todo arte, a la parte técnica hay que ponerle la brillantez del arte definido como aquello que es creativo, que no tiene porqué ser de una determinada manera. Esta es la parte, como en todos las artes, más complicada tanto de enseñar como de aprender. Además, es muy multidisciplinar ya que puedes encontrar que grandes profesionales de producto vienen de background en filosofía, en arte y muchas veces en diseño.
La parte artística es fundamental porque para que un gestor de producto tenga éxito, además de toda la parte técnica que es enseñable, aprendible, trabajable y practicable, tienes que tener esta parte artística que yo llamo criterio de producto. El criterio de producto es muy difícil de conseguir. El criterio de producto es esa parte de entender cómo se puede transformar la realidad, qué necesita la realidad y cómo lo puedo hacer para que tenga éxito.
Q: ¿Qué es el criterio de producto?
Mencionaré lo que yo creo que son las cuatro skills principales para tener criterio de producto:
La primera de ellas es enamorarte del problema y no de la solución. Generalmente la que piensas que es la mejor forma de solucionar un problema, acaba no siéndolo. Tienes que ser muy flexible y humilde para enamorarte del problema y no de la solución.
El segundo es sentir el dolor del cliente al que quieres servir de manera obsesiva.
El tercero es que no sabes qué fisura va a hundir el Titanic. Cuando gestionas un producto es muy importante establecer prioridades en cuanto al desarrollo de tu plan. Pero luego cuando algo se rompe tienes que prestar atención a prácticamente todo para encontrar el problema de raíz. A mí me gusta, sobre todo cuando estoy construyendo el MVP, que sea un trabajo muy artesanal. Hasta que tengas el market fit, tienes que estar muy cercano al usuario. Tienes que prestarle mucha atención, tienes que sentir mucho el dolor del problema que quieres solucionar y tienes que hacer un trabajo a pincel y tijeras.
El cuarto es que dejes que gobierne el sentido común, lo que yo llamo que pase la prueba de tu madre: ¿Esto se lo darías a tu madre? Este sentido común es algo que no se puede hacer desde un Notion o desde una sala de reuniones. Hay que estar al lado del cliente, observando durante horas esa experiencia de usuario, para ver cómo es la implementación del producto.
En estas cuatros habilidades es donde reside el arte del criterio de producto. La innovación nace de estos elementos, de una obsesión con el problema, de una atención obsesiva a lo que siente el usuario y a los posibles errores. De un perfeccionismo que no puede ser extremo, porque entonces tampoco se ejecuta nunca nada.
Q: ¿Cómo formar buenos equipos de producto?
Lo primero es entender entender muy bien lo que es la función de producto. En España es algo que no se ha entendido especialmente muy bien. Algo que me que me dio muchísima perspectiva de producto fue cuando llegué a Estados Unidos en el año 2007 y empecé a trabajar en Google:
Veo que en la empresa tienen clarísimo que el ingeniero es el que se ocupa de que las líneas de códigos sean lo más baratas, seguras, testeadas y escalables.
El diseñador se ocupa de que sea pleasant to the senses. Que sea bonito, que tenga su guía de estilo, diseño, consistencia, y precisión.
Y aparece otra figura, que es la de producto, que es el que decide lo que hace el producto: decisiones sobre los flows, wireframes, mockups, mediciones, dashboards, user testings y roadmap.
El de producto es el que se encarga de ser el director de orquesta y el escritor de la partitura. Luego el ingeniero es el que hace las mejores líneas de código y el diseñador le da el diseño más preciso y consistente. ¿Cuál es el error fundamental de casi todos los equipos de desarrollo en Europa, pero sobre todo en España? Que todos estos roles están mezclados. Es el ingeniero el que hace el diseño y la usabilidad sin criterio de producto. O el caso contrario, cuando lo hace el de diseño y de repente te hace unas cosas súper chulas pero inutilizables. Fuera de los estándares de uso, sin nociones de conversión y de temas fundamentales de producto como usabilidad.
Lo segundo es que es responsabilidad de los fundadores o de la dirección general que se creen equipos con talento donde se separan muy bien estas responsabilidades. Una de las cuestiones fundamentales para que esta división funcional tenga éxito es que cada uno sea muy bueno en lo suyo. Es relativamente fácil saber si el ingeniero es bueno, porque hay mucha tradición de ingeniería y se sabe si un código es bueno o no. Del diseñador pues igual, porque o gusta o no gusta. Sin embargo en producto, como es una función no muy estándar, es muy fácil vestirte de buen gestor de producto, vender la moto y camuflarte debajo de un buen gestor de proyecto o debajo de un buen PM. Así que los líderes deben ser muy buenos para construir producto de calidad.
Q: ¿Quién es el líder de producto en una startup?
Hay muchos tipos de fundadores, pero los grandes fundadores son líderes de producto. Por eso no suele haber un CPO en una early startup: son los propios fundadores los que suelen ser el CPO. Como fundador, tienes que ser un buen gestor de producto, identificar un problema y obsesionarte con el producto para encontrar las mejores soluciones. Yo no conozco casi ninguna empresa de éxito importante donde el fundador no haya sido el CPO. A veces incluso el CTO. Generalmente en Estados Unidos es el CPO y el CTO. Los grandes emprendedores son ingenieros. En España menos. Casi todos los fundadores veníamos de ADE pero sí con mucho criterio de producto.
Por eso las contrataciones de CPO en early stages no funcionan. Porque vas a contratar a una persona de producto que va a tener buen criterio de producto y entonces se va a pelear contigo porque tú eres el founder y vas a querer hacer su trabajo. Este es uno de los grandes errores que se suelen hacer en la construcción de equipos. Founders que no saben de producto y quieren contratar a un CPO. Si es un buen CPO se va a montar su propia empresa. ¿Por qué trabajar por un sueldo y un 0,5% de la compañía cuando puedes tener el 40-50%?
Luego, cuando vas creando equipo y vas contratando a gente, tienes que entender esto muy bien. No quieres gente con mucho criterio de producto. La función de producto es muy complicada. Tiene una parte, como se ha dicho, muy creativa y de compromiso. No metas a mucha gente con mucho criterio porque va a ser un nido de grillos. Esto me ha pasado también muchas veces donde he tenido que despedir a gente y decirles vete a montar tu empresa. Por supuesto que hay que escuchar a los demás, pero tienes que encontrar ese equilibrio donde la gente se siente escuchada, pero al mismo tiempo que sea un barco que tiene una dirección muy clara. Porque es muy cara la desalineación en una startup.
Elige muy bien con los que quieres trabajar. Al principio tiene que ser un equipo que respete tu liderazgo y que tengan un compromiso de alineamiento muy fuerte con tu criterio de producto. Porque el criterio de producto viene de arriba. No se puede diseñar por consenso ni se puede construir producto por consenso. No salen cosas buenas. La diversidad humana es muy amplia.
En todas estas empresas de éxito hay una dirección de producto muy clara y unos equipos muy alineados. Contratar estos equipos es muy importante porque quieres que sean gente buena pero que a la vez entiendan los principios operativos con los que se gestiona.